Deze GGD wist dat het anders moest, maar niet hoe
De druk liep op, de werkvoorraad groeide en keuzes werden steeds lastiger. Iedereen voelde dat het zo niet langer ging, maar wat er dan moest veranderen bleef onduidelijk. Daarom besloot deze GGD een PlanScan te doen, om scherp te krijgen wat er speelt en hoe ze weer richting konden geven aan de planning.
De aanleiding
In de praktijk werd dat elke dag voelbaar. Teams werkten hard en deden er alles aan om kinderen en ouders goed te helpen, maar het werd steeds lastiger om alles rond te krijgen. De vraag naar zorg nam toe, terwijl het budget onder druk stond. Tegelijk bleef de manier van werken grotendeels hetzelfde.
Vier regio’s planden ieder voor zich. Er is wel een jaarplan en een formatieoverzicht, maar geen gezamenlijk beeld van wat haalbaar was. Daardoor ontstond een situatie waarin iedereen zijn best deed, maar niemand echt kon overzien of het totaal nog klopte.
Teammanagers kregen steeds vaker signalen dat het niet meer ging. Werk stapelde zich op en de werkdruk liep verder op. Tegelijk moesten zij keuzes maken, zonder dat duidelijk was waar die keuzes op gebaseerd moesten zijn. Er werd gevraagd om minder te doen, maar niet wat er dan mocht blijven liggen. Daardoor ontstonden verschillende werkwijzen en verschillen in werkdruk tussen teams.
Wat ontbrak, was het gesprek en keuzes op organisatieniveau. Wat komt er op ons af, wat kunnen we aan en wat betekent dat voor wat we wel en niet doen?
De PlanScan
De PlanScan bracht daar samenhang in. Door gesprekken met bedrijfsvoering, financiën, praktijkbegeleiding en management ontstond één gedeeld beeld van de situatie. Niet alleen van waar het druk is, maar vooral waarom.
Daarin werd snel duidelijk dat het probleem niet alleen in capaciteit zat. De uitgangspunten onder de uitvoering waren niet eenduidig. Normen waren overal hetzelfde, terwijl de praktijk per regio en zelfs per wijk verschilde. Zorgzwaarte, reistijd en extra taken hadden invloed op de werkdruk, maar werden niet meegenomen.
Ook het planningsproces zelf bleek geen houvast te geven. Excel werd gebruikt om te rekenen, maar niet om te sturen. Overleg over planning was beperkt en keuzes werden vooral binnen teams gemaakt. Daardoor bleef de organisatie reageren op wat er gebeurde, in plaats van vooruit te kijken.
Ons volwassenheidsmodel maakte dat verschil scherp zichtbaar. Waar de organisatie nu vooral reactief en versnipperd werkte, ligt de ambitie bij een situatie waarin duidelijke kaders, gezamenlijke keuzes en onderbouwde sturing centraal staan. Dat inzicht gaf richting en maakte duidelijk waar de eerste stappen gezet moeten worden.
Vervolgstappen
De volgende stap ligt in het bouwen van een planningsproces dat de hele organisatie verbindt. Niet als extra laag, maar als manier om samen keuzes te maken en vast te houden.
Deze GGD is gestart met het expliciet maken van rollen, verantwoordelijkheden en momenten waarop besluiten worden genomen. Daarbij ontstaat ook de behoefte om capaciteit en financiën beter met elkaar te verbinden, zodat zichtbaar wordt wat binnen de beschikbare middelen haalbaar is en welke keuzes daarbij horen.
Tegelijk wordt duidelijk dat dit proces niet kan leunen op losse Excelbestanden en handmatige overzichten. Er is behoefte aan tooling die dit ondersteunt. Niet alleen om informatie bij elkaar te brengen, maar juist om inzicht te geven in verschillen tussen regio’s en om vooruit te kunnen kijken naar de impact van keuzes.
Zo verschuift het gesprek van terugkijken naar vooruitkijken. Niet meer alleen verklaren waarom het niet past, maar vooraf zien wat haalbaar is en waar bijgestuurd moet worden.
Daarmee ontstaat stap voor stap een manier van werken waarin planning niet meer iets is wat achteraf verklaart, maar helpt om vooraf richting te geven. Dat geeft meer duidelijkheid voor teams en ondersteunt de GGD in het maken van onderbouwde keuzes in de jeugdgezondheidszorg.
